I PRODOTTI SONO IL CUORE DI UNA STRATEGIA AZIENDALE SOSTENIBILE
LA SOSTENIBILITÀ È ARRIVATA NEL CORE BUSINESS

In passato, la sostenibilità aziendale era spesso considerata qualcosa di aggiuntivo, a volte persino un accessorio costoso: oltre alla “vera” strategia aziendale, c’era anche l’intenzione di fare qualcosa di buono. Il modello di business (Business Model), cioè come l’azienda guadagna, non aveva nulla a che fare con la sostenibilità, se non come fattore di costo e quindi candidato a tagli di budget. Di conseguenza, la sostenibilità si è guadagnata un posto nell’agenda del consiglio di amministrazione soprattutto attraverso la gestione del rischio – ad esempio la scarsità di materie prime e i danni alla reputazione.

Da allora, non da ultimo sulla scia della crisi climatica, è emersa la consapevolezza che è necessaria una trasformazione fondamentale dell’economia. Il classico modello economico lineare, intensivo in energia e materie prime, ci ha portato proprio a questa crisi climatica. Quando ora i dirigenti pensano a modelli di business circolari e net-positive, la sostenibilità è arrivata al centro del core business. “Il prodotto riflette la strategia aziendale sostenibile” – cosa significa?

In contraddizione con l’orientamento alla crescita

Questo è evidente in un prodotto comune come lo smartphone. Se si riesce a ridurre il consumo energetico di tutti gli smartphone del dieci percento, l’effetto leva delle grandi quantità genera risparmi elevati. Per affrontare la crisi energetica e delle risorse, questo effetto di scala è assolutamente necessario. Allo stesso tempo, l’esempio dello smartphone dimostra chiaramente che il valore d’uso della comunicazione, dell’intrattenimento e di altre funzioni è così attraente che, in un mercato in crescita con cicli di prodotto brevi, la riduzione del consumo energetico non è affatto sufficiente: i risparmi vengono sovracompensati dalla crescita del mercato e dall’intensità d’uso (effetto rebound). Ciò significa che la forte domanda di prodotti innovativi annulla il loro effetto di sostenibilità, poiché in totale, a causa delle grandi quantità, viene consumata ancora più energia.

I prodotti manifestano il sistema economico

Il prodotto è quindi la chiave per la trasformazione del sistema economico. L’azienda amplia il proprio modello di business includendo esplicitamente un contributo alle questioni sociali. Questo può avvenire attraverso la soddisfazione di bisogni fondamentali, ad esempio con un prodotto medico che consente la partecipazione delle persone. Può anche avvenire rispettando i limiti planetari, ad esempio raggiungendo una fornitura scalabile di energie rinnovabili. Il termine “utilità” comprende sia componenti tecnico-funzionali che estetico-emozionali e si esprime nella disponibilità dei clienti a pagare. I punti di partenza per una maggiore sostenibilità possono quindi essere sia nell’utilità del prodotto che nelle risorse impiegate per realizzarlo.

Più utilità con meno risorse

È una buona, sebbene non sufficiente, formula. Infatti, l’efficienza da sola non previene di solito l’effetto rebound.

Come possiamo disaccoppiare l’utilità dalle risorse impiegate?
La contraddizione con l’orientamento alla crescita può essere risolta?

DAL PURPOSE ALLA STRATEGIA

Dovremmo quindi tornare alla missione aziendale (Corporate Purpose): Perché esiste l’azienda? In che modo crea un mondo migliore? Per sviluppare una strategia aziendale sostenibile, è quindi necessario rispondere alla domanda su come i bisogni umani possano essere soddisfatti entro i confini del pianeta, nonostante e proprio grazie alla scalabilità commerciale. Il nucleo di una tale strategia aziendale sostenibile è quindi la strategia di prodotto a lungo termine: essa descrive come l’azienda soddisfa la sua missione esistenziale, apportando benefici alla società e creando soluzioni sostenibili. Ad esempio, la missione aziendale di un produttore di imballaggi potrebbe concentrarsi sulla protezione e la conservazione di alimenti preziosi e ricchi di vitamine.

Questo viene finora garantito da un sistema monouso con un corrispondente alto impiego di materiali. Tuttavia, lo spazio delle soluzioni non è necessariamente legato a un prodotto specifico o a una soluzione materiale. Ad esempio, un prodotto circolare di alta qualità come un imballaggio riutilizzabile può adempiere ripetutamente alla sua funzione senza un nuovo impiego di risorse.

Poiché i prodotti possono plasmare e cambiare i modelli di consumo, essi possiedono un potenziale dirompente: così, una fase di sviluppo successiva potrebbe essere la sostituzione delle bibite in bottiglie monouso con microdrink a base di estratti in contenitori riutilizzabili.

I PRODOTTI TRASMETTONO UN MESSAGGIO DI SOSTENIBILITÀ

Inoltre, grazie alla maggiore trasparenza in generale e agli obblighi di divulgazione delle informazioni sui prodotti in particolare, si sa molto di più sulla storia che il prodotto racconta. Il prodotto stesso diventa un messaggio. Esso trasmette come la sostenibilità aziendale e la responsabilità di prodotto vengono vissute. Il prodotto riflette la strategia aziendale sostenibile. Ad esempio, nell’industria alimentare si sta verificando un cambiamento verso una tracciabilità estesa, in modo che il percorso del prodotto dalla coltivazione al consumo possa essere seguito. Il concetto di passaporto digitale dei prodotti (DPP) suggerisce sviluppi di questo tipo anche per altri settori.

LA GESTIONE DELL’INNOVAZIONE HA BISOGNO DI LINEE GUIDA SOSTENIBILI

L’IDEALITÀ SIGNIFICA MASSIMO UTILIZZO CON MINIMO SFORZO

L’utilità del prodotto, cioè la funzione e la qualità, costituiscono il valore agli occhi del cliente. In un mondo ideale, si potrebbe ottenere un’utilità illimitata con uno sforzo minimo. Pertanto, la ricerca sull’innovazione definisce il rapporto tra utilità e sforzo come idealità.

• Primariamente, la ricerca e lo sviluppo mirano ad aumentare l’utilità del prodotto. Un esempio sono le batterie energetiche o di dati con una capacità sempre maggiore. Inoltre, possono essere ottenuti effetti esterni positivi attraverso il prodotto stesso o lungo la sua catena del valore. Pensiamo a prodotti da costruzione come finestre e facciate, che contribuiscono all’efficienza energetica e alla sicurezza, all’aspetto del quartiere e alla qualità della vita della collettività.
• Allo stesso tempo, è importante ridurre i costi e il tempo necessari (=sforzo). Nello sviluppo di prodotti sostenibili, assumiamo anche la responsabilità dei rischi e degli effetti collaterali inizialmente nascosti, ad esempio nella catena di approvvigionamento o nell’ecosistema. Internalizzando le esternalità negative, aggiungiamo una nuova dimensione allo sforzo: l’impatto ambientale (Impact).

L’impatto viene misurato attraverso indicatori come l’impronta ecologica. L’impronta di carbonio del prodotto (Product Carbon Footprint) è un buon indicatore guida, poiché rappresenta sia l’intensità energetica che quella delle materie prime. Altri impatti ambientali sono inclusi nell’impronta ecologica: da questo si può dedurre, ad esempio, che una batteria agli ioni di litio è molto intensiva in termini di risorse e che l’estrazione provoca ulteriori effetti ecologici come il consumo di acqua, la salinizzazione e l’alterazione del paesaggio. Allo stesso tempo, il riciclaggio dopo l’uso offre l’opportunità di chiudere il ciclo delle risorse di litio, soprattutto per un paese povero di risorse come la Germania. E poiché la logistica necessaria funziona meglio in un sistema di leasing, ciò suggerisce un modello di business modificato.

L’impatto viene misurato con indicatori come l’impronta ecologica. L’impronta di carbonio del prodotto (Product Carbon Footprint) è un buon indicatore guida, poiché rappresenta sia l’intensità energetica che quella delle materie prime. Altre impatti ambientali sono inclusi nell’impronta ecologica: da questo si può dedurre, ad esempio, che una batteria agli ioni di litio è molto intensiva in termini di risorse e che l’estrazione provoca ulteriori effetti ecologici come il consumo di acqua, la salinizzazione e l’alterazione del paesaggio. Allo stesso tempo, il riciclaggio dopo l’uso offre l’opportunità di chiudere il ciclo delle risorse di litio, soprattutto per un paese povero di risorse come la Germania. E poiché la logistica necessaria funziona meglio in un sistema di leasing, ciò suggerisce un modello di business modificato.

L’ANALISI DEL CICLO DI VITA COME BUSSOLA PER LE INNOVAZIONI

Il vero scopo di un’analisi del ciclo di vita (Life Cycle Assessment), che oltre all’impronta di carbonio include altri impatti ambientali, dovrebbe quindi consistere piuttosto nella fornitura di indicatori per il supporto della pianificazione strategica e dell’innovazione mirata, e non esaurirsi nella comunicazione orientata al mercato. L’analisi del ciclo di vita rivela punti di partenza per il miglioramento continuo dell’impronta di carbonio del prodotto, se quindi si tratta piuttosto del consumo energetico nella fase di utilizzo o dell’uso di materiali circolari nella produzione – e come questi due ambiti si influenzano reciprocamente. È importante non perdere di vista il legame con la funzione e l’utilità del prodotto. Nel percorso di innovazione verso l’idealità, l’utilità può essere aumentata e lo sforzo ridotto.

CONNESSIONE CON LO SCOPE 3

Allo stesso tempo, si aprono opportunità per strategie climatiche efficaci nel difficile ambito dello Scope 3 dell’azienda, cioè il contributo dei materiali e delle merci acquistati all’impronta di carbonio complessiva dell’azienda. Possiamo quindi creare una connessione: se l’analisi del ciclo di vita rivela punti di partenza significativi nei materiali e nei prodotti intermedi, dall’analisi dello Scope 3 (Upstream) possono essere identificati quei 20 percento delle merci acquistate che rappresentano l’80 percento dell’impronta di carbonio aziendale. Se ciò non accade, i potenziali di riduzione si trovano piuttosto nello Downstream dello Scope 3 o nel cosiddetto Scope 4: lo sviluppo del prodotto dovrebbe concentrarsi su miglioramenti corrispondenti delle caratteristiche d’uso o della gestione del fine vita.

Ad esempio, il pensare a prodotti con meno imballaggi – spesso associato all’omissione dell’acqua nella formulazione – ha spesso portato a innovazioni radicali nel settore alimentare, cosmetico e dei prodotti per la casa, che utilizzano materiali significativamente inferiori. Queste riflessioni portano spesso a innovazioni e di conseguenza a un nuovo modello di business, forse anche dirompente. La condizione per questo è l’integrazione dei principi di sostenibilità sia nella gestione dell’innovazione che nella gestione del prodotto. Quindi, per sviluppare una strategia aziendale sostenibile, considerate sia l’utilità del prodotto che le risorse impiegate (=sforzo) nelle vostre riflessioni.