[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.27.4″ _module_preset=”default” theme_builder_area=”post_content” hover_enabled=”0″ sticky_enabled=”0″]<\/p>\n
In contraddizione con l’orientamento alla crescita<\/h3>\n
[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.27.4″ _module_preset=”default” text_font_size=”19px” header_2_font=”Akrobat-Regular||||||||” header_2_font_size=”52px” header_3_font=”Akrobat-Regular|||on|||||” header_3_text_align=”left” header_3_font_size=”39px” header_4_font_size=”17px” header_3_font_size_tablet=”27px” header_3_font_size_phone=”27px” header_3_font_size_last_edited=”on|desktop” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content”]<\/p>\n
Questo \u00e8 evidente in un prodotto comune come lo smartphone. Se si riesce a ridurre il consumo energetico di tutti gli smartphone del dieci percento, l’effetto leva delle grandi quantit\u00e0 genera risparmi elevati. Per affrontare la crisi energetica e delle risorse, questo effetto di scala \u00e8 assolutamente necessario. Allo stesso tempo, l’esempio dello smartphone dimostra chiaramente che il valore d’uso della comunicazione, dell’intrattenimento e di altre funzioni \u00e8 cos\u00ec attraente che, in un mercato in crescita con cicli di prodotto brevi, la riduzione del consumo energetico non \u00e8 affatto sufficiente: i risparmi vengono sovracompensati dalla crescita del mercato e dall’intensit\u00e0 d’uso (effetto rebound<\/a>)<\/a>. Ci\u00f2 significa che la forte domanda di prodotti innovativi annulla il loro effetto di sostenibilit\u00e0, poich\u00e9 in totale, a causa delle grandi quantit\u00e0, viene consumata ancora pi\u00f9 energia.<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.27.4″ _module_preset=”default” theme_builder_area=”post_content” hover_enabled=”0″ sticky_enabled=”0″]<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.27.4″ _module_preset=”default” text_font_size=”19px” header_2_font=”Akrobat-Regular||||||||” header_2_font_size=”52px” header_3_font=”Akrobat-Regular|||on|||||” header_3_text_align=”left” header_3_font_size=”39px” header_4_font_size=”17px” header_3_font_size_tablet=”27px” header_3_font_size_phone=”27px” header_3_font_size_last_edited=”on|desktop” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content”]<\/p>\n Il prodotto \u00e8 quindi la chiave per la trasformazione del sistema economico. L’azienda amplia il proprio modello di business includendo esplicitamente un contributo alle questioni sociali. Questo pu\u00f2 avvenire attraverso la soddisfazione di bisogni fondamentali, ad esempio con un prodotto medico che consente la partecipazione delle persone. Pu\u00f2 anche avvenire rispettando i limiti planetari, ad esempio raggiungendo una fornitura scalabile di energie rinnovabili. Il termine “utilit\u00e0” comprende sia componenti tecnico-funzionali che estetico-emozionali e si esprime nella disponibilit\u00e0 dei clienti a pagare. I punti di partenza per una maggiore sostenibilit\u00e0 possono quindi essere sia nell’utilit\u00e0 del prodotto che nelle risorse impiegate per realizzarlo.<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.27.4″ _module_preset=”default” text_font_size=”19px” custom_margin=”||15px|||” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content”]<\/p>\n Pi\u00f9 utilit\u00e0 con meno risorse<\/strong><\/p><\/blockquote>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.22.1″ _module_preset=”default” text_font_size=”19px” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content”]<\/p>\n \u00c8 una buona, sebbene non sufficiente, formula. Infatti, l’efficienza da sola non previene di solito l’effetto rebound.<\/p>\n Come possiamo disaccoppiare l’utilit\u00e0 dalle risorse impiegate? [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.27.4″ _module_preset=”default” text_font_size=”19px” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content” hover_enabled=”0″ sticky_enabled=”0″]<\/p>\n Dovremmo quindi tornare alla missione aziendale (Corporate Purpose): Perch\u00e9 esiste l’azienda? In che modo crea un mondo migliore? Per sviluppare una strategia aziendale sostenibile, \u00e8 quindi necessario rispondere alla domanda su come i bisogni umani possano essere soddisfatti entro i confini del pianeta, nonostante e proprio grazie alla scalabilit\u00e0 commerciale. Il nucleo di una tale strategia aziendale sostenibile \u00e8 quindi la strategia di prodotto a lungo termine: essa descrive come l’azienda soddisfa la sua missione esistenziale, apportando benefici alla societ\u00e0 e creando soluzioni sostenibili. Ad esempio, la missione aziendale di un produttore di imballaggi potrebbe concentrarsi sulla protezione e la conservazione di alimenti preziosi e ricchi di vitamine.<\/p>\n Questo viene finora garantito da un sistema monouso con un corrispondente alto impiego di materiali. Tuttavia, lo spazio delle soluzioni non \u00e8 necessariamente legato a un prodotto specifico o a una soluzione materiale. Ad esempio, un prodotto circolare di alta qualit\u00e0 come un imballaggio riutilizzabile pu\u00f2 adempiere ripetutamente alla sua funzione senza un nuovo impiego di risorse.<\/p>\n Poich\u00e9 i prodotti possono plasmare e cambiare i modelli di consumo, essi possiedono un potenziale dirompente: cos\u00ec, una fase di sviluppo successiva potrebbe essere la sostituzione delle bibite in bottiglie monouso con microdrink a base di estratti in contenitori riutilizzabili.<\/span><\/p>\n Inoltre, grazie alla maggiore trasparenza in generale e agli obblighi di divulgazione delle informazioni sui prodotti in particolare, si sa molto di pi\u00f9 sulla storia che il prodotto racconta. Il prodotto stesso diventa un messaggio. Esso trasmette come la sostenibilit\u00e0 aziendale e la responsabilit\u00e0 di prodotto vengono vissute. Il prodotto riflette la strategia aziendale sostenibile. Ad esempio, nell’industria alimentare si sta verificando un cambiamento verso una tracciabilit\u00e0 estesa, in modo che il percorso del prodotto dalla coltivazione al consumo possa essere seguito. Il concetto di passaporto digitale dei prodotti (DPP<\/a>) suggerisce sviluppi di questo tipo anche per altri settori.<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.27.4″ _module_preset=”default” text_font_size=”19px” header_2_font=”Akrobat-Regular||||||||” header_3_font=”Akrobat-Regular|||on|||||” header_3_text_align=”left” header_4_font_size=”17px” hover_enabled=”0″ header_3_font_size_tablet=”27px” header_3_font_size_phone=”27px” header_3_font_size_last_edited=”on|desktop” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content” sticky_enabled=”0″]<\/p>\n L’utilit\u00e0 del prodotto, cio\u00e8 la funzione e la qualit\u00e0, costituiscono il valore agli occhi del cliente. In un mondo ideale, si potrebbe ottenere un’utilit\u00e0 illimitata con uno sforzo minimo. Pertanto, la ricerca sull’innovazione definisce il rapporto tra utilit\u00e0 e sforzo come idealit\u00e0<\/a>.<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_image src=”https:\/\/terra-institute.eu\/wp-content\/uploads\/2024\/02\/Formel-Idealitaet.png” title_text=”Formel Idealit\u00e4t” align=”center” _builder_version=”4.22.1″ _module_preset=”default” width=”75%” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.27.4″ _module_preset=”default” text_font_size=”19px” header_2_font=”Akrobat-Regular||||||||” header_2_font_size=”52px” header_3_font=”Akrobat-Regular|||on|||||” header_3_text_align=”left” header_3_font_size=”39px” header_4_font_size=”17px” header_3_font_size_tablet=”27px” header_3_font_size_phone=”27px” header_3_font_size_last_edited=”on|desktop” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content”]<\/p>\n L’impatto viene misurato attraverso indicatori come l’impronta ecologica. L’impronta di carbonio del prodotto (Product Carbon Footprint) \u00e8 un buon indicatore guida, poich\u00e9 rappresenta sia l’intensit\u00e0 energetica che quella delle materie prime. Altri impatti ambientali sono inclusi nell’impronta ecologica: da questo si pu\u00f2 dedurre, ad esempio, che una batteria agli ioni di litio \u00e8 molto intensiva in termini di risorse e che l’estrazione provoca ulteriori effetti ecologici come il consumo di acqua, la salinizzazione e l’alterazione del paesaggio. Allo stesso tempo, il riciclaggio dopo l’uso offre l’opportunit\u00e0 di chiudere il ciclo delle risorse di litio, soprattutto per un paese povero di risorse come la Germania. E poich\u00e9 la logistica necessaria funziona meglio in un sistema di leasing, ci\u00f2 suggerisce un modello di business modificato.<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.27.4″ _module_preset=”default” text_font_size=”19px” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content” hover_enabled=”0″ sticky_enabled=”0″]<\/p>\n L’impatto viene misurato con indicatori come l’impronta ecologica. L’impronta di carbonio del prodotto (Product Carbon Footprint) \u00e8 un buon indicatore guida, poich\u00e9 rappresenta sia l’intensit\u00e0 energetica che quella delle materie prime. Altre impatti ambientali sono inclusi nell’impronta ecologica: da questo si pu\u00f2 dedurre, ad esempio, che una batteria agli ioni di litio \u00e8 molto intensiva in termini di risorse e che l’estrazione provoca ulteriori effetti ecologici come il consumo di acqua, la salinizzazione e l’alterazione del paesaggio. Allo stesso tempo, il riciclaggio dopo l’uso offre l’opportunit\u00e0 di chiudere il ciclo delle risorse di litio, soprattutto per un paese povero di risorse come la Germania. E poich\u00e9 la logistica necessaria funziona meglio in un sistema di leasing, ci\u00f2 suggerisce un modello di business modificato.<\/p>\n Il vero scopo di un’analisi del ciclo di vita (Life Cycle Assessment), che oltre all’impronta di carbonio include altri impatti ambientali, dovrebbe quindi consistere piuttosto nella fornitura di indicatori per il supporto della pianificazione strategica e dell’innovazione mirata, e non esaurirsi nella comunicazione orientata al mercato. L’analisi del ciclo di vita rivela punti di partenza per il miglioramento continuo dell’impronta di carbonio del prodotto, se quindi si tratta piuttosto del consumo energetico nella fase di utilizzo o dell’uso di materiali circolari nella produzione – e come questi due ambiti si influenzano reciprocamente. \u00c8 importante non perdere di vista il legame con la funzione e l’utilit\u00e0 del prodotto. Nel percorso di innovazione verso l’idealit\u00e0, l’utilit\u00e0 pu\u00f2 essere aumentata e lo sforzo ridotto.<\/p>\n Allo stesso tempo, si aprono opportunit\u00e0 per strategie climatiche<\/a>\u00a0efficaci nel difficile ambito dello Scope 3 <\/a>dell’azienda, cio\u00e8 il contributo dei materiali e delle merci acquistati all’impronta di carbonio complessiva dell’azienda. Possiamo quindi creare una connessione: se l’analisi del ciclo di vita rivela punti di partenza significativi nei materiali e nei prodotti intermedi, dall’analisi dello Scope 3 (Upstream) possono essere identificati quei 20 percento delle merci acquistate che rappresentano l’80 percento dell’impronta di carbonio aziendale. Se ci\u00f2 non accade, i potenziali di riduzione si trovano piuttosto nello Downstream dello Scope 3 o nel cosiddetto Scope 4<\/a>: lo sviluppo del prodotto dovrebbe concentrarsi su miglioramenti corrispondenti delle caratteristiche d’uso o della gestione del fine vita.<\/p>\n Ad esempio, il pensare a prodotti con meno imballaggi – spesso associato all’omissione dell’acqua nella formulazione – ha spesso portato a innovazioni radicali nel settore alimentare, cosmetico e dei prodotti per la casa, che utilizzano materiali significativamente inferiori. Queste riflessioni portano spesso a innovazioni e di conseguenza a un nuovo modello di business, forse anche dirompente. La condizione per questo \u00e8 l’integrazione dei principi di sostenibilit\u00e0 sia nella gestione dell’innovazione che nella gestione del prodotto. Quindi, per sviluppare una strategia aziendale sostenibile, considerate sia l’utilit\u00e0 del prodotto che le risorse impiegate (=sforzo) nelle vostre riflessioni.<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text disabled_on=”on|on|on” _builder_version=”4.22.1″ _module_preset=”default” text_font_size=”19px” header_2_font=”Akrobat-Regular||||||||” header_2_font_size=”52px” header_3_font=”Akrobat-Regular|||on|||||” header_3_text_align=”left” header_3_font_size=”39px” background_color=”#1bd133″ header_3_font_size_tablet=”27px” header_3_font_size_phone=”27px” header_3_font_size_last_edited=”on|desktop” disabled=”on” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content”]<\/p>\n In der Vergangenheit wurde unternehmerische Nachhaltigkeit h\u00e4ufig als etwas Zus\u00e4tzliches, teils sogar als kostenintensives Beiwerk, betrachtet: Neben der “eigentlichen” Unternehmensstrategie gab es auch noch den Vorsatz, <\/span>au\u00dferdem <\/span>etwas<\/span> Gutes zu tun. Mit dem Gesch\u00e4ftsmodell<\/span> (Business Model)<\/span>, wie also das Unternehmen Geld verdient, hatte Nachhaltigkeit nichts zu tun, au\u00dfer eben als Kostenfaktor und somit Kandidat f\u00fcr Budgetk\u00fcrzungen. In der Folge verschaffte sich die Nachhaltigkeit vor allem \u00fcber das Risikomanagement <\/span>\u2013<\/span> etwa Rohstoffknappheiten und Reputationssch\u00e4den <\/span>\u2013<\/span> einen Platz auf der Vorstandsagenda. <\/span>Seither <\/span>ist<\/span>, nicht zuletzt unter dem Eindruck der Klimakrise, <\/span>die Erkenntnis gereift, dass es tats\u00e4chlich einer<\/span> sehr grundlegenden<\/span> Transformation des <\/span>Wirtschaftens <\/span>bedarf. Die klassische, lineare, energie- und rohstoffintensive Wirtschaftsweise hat uns ja gerade in diese <\/span>K<\/span>limak<\/span>rise<\/span> gef\u00fchrt. Wenn nun Vorst\u00e4nde \u00fcber <\/span><\/span>zirkul\u00e4re<\/span><\/span><\/a> und <\/span><\/span>nettopositive<\/span><\/span><\/a> Gesch\u00e4ftsmodelle nachdenken, ist die <\/span>N<\/span>achhaltig<\/span>keit<\/span> mitten im Kerngesch\u00e4ft angekommen.<\/span><\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\n Unschwer erkennen l\u00e4sst sich das an einem gel\u00e4ufigen Produkt wie dem Smartphone. Wenn es gelingt, den Energieverbrauch aller Smartphones um zehn Prozent zu senken, sorgt die Hebelwirkung gro\u00dfer St\u00fcckzahlen f\u00fcr hohe Einsparungen. Zum Bew\u00e4ltigen der Energie- und Rohstoffkrise ist dieser Skaleneffekt unbedingt erforderlich. Gleichzeitig macht das Beispiel des Smartphones aber auch deutlich, dass der Nutzwert von Kommunikation, Entertainment und weiteren Funktionen so attraktiv ist, dass in einem wachsenden Markt mit kurzen Produktzyklen eine Reduzierung des Energieverbrauchs noch l\u00e4ngst nicht gen\u00fcgt: Die Einsparungen werden durch Marktwachstum und Nutzungsintensit\u00e4t \u00fcberkompensiert (<\/span>Rebound-Effekt<\/span><\/a>). Das bedeutet, die starke Nachfrage nach innovativen Produkten macht ihren Nachhaltigkeitseffekt zunichte, indem in der Summe \u00fcber die hohen St\u00fcckzahlen noch mehr Energie verbraucht wird.<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\n Das Produkt ist also der Schl\u00fcssel zur Transformation des Wirtschaftssystems. Das Unternehmen erweitert sein Gesch\u00e4ftsmodell um die ausdr\u00fcckliche Einbeziehung eines Beitrags zu gesellschaftlichen Belangen. Dies kann durch die Erf\u00fcllung von grundlegenden Bed\u00fcrfnissen geschehen, beispielsweise bei einem Medizinprodukt, das Menschen Teilhabe erm\u00f6glicht. Es kann auch durch die Beachtung planetarer Grenzen erfolgen, indem beispielsweise eine skalierbare Versorgung mit erneuerbaren Energien erreicht wird. Der Begriff Nutzen umfasst dabei sowohl technisch-funktionale als auch \u00e4sthetisch-emotionale Bestandteile und findet seinen Ausdruck in der Zahlungsbereitschaft der Kunden. Ansatzpunkte f\u00fcr mehr Nachhaltigkeit k\u00f6nnen also sowohl beim Produktnutzen als auch bei den daf\u00fcr aufgewendeten Ressourcen bestehen.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n “Mehr Nutzen mit weniger Ressourcen”<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n ist eine gute, wenn auch nicht hinreichende Formel. Denn Effizienz allein verhindert in der Regel nicht den Rebound-Effekt.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Dazu sollten wir uns auf den Unternehmenszweck (<\/span>Corporate Purpose<\/span><\/a>) zur\u00fcckbesinnen: Warum gibt es das Unternehmen? Inwiefern schafft es eine bessere Welt? Um eine nachhaltige Unternehmensstrategie zu entwickeln, muss also die Frage beantwortet werden, wie trotz und gerade wegen der kommerziellen Skalierung die Befriedigung menschlicher Bed\u00fcrfnisse innerhalb planetarer Grenzen gelingen kann. Den Kern einer solchen nachhaltige Unternehmensstrategie stellt somit die langfristige Produktstrategie dar: Sie beschreibt, wie das Unternehmen seinen Daseinszweck erf\u00fcllt, indem es gesellschaftlichen Nutzen stiftet und dazu nachhaltige L\u00f6sungen schafft. Beispielsweise k\u00f6nnte sich der Unternehmenszweck eines Verpackungshersteller auf den Schutz und die Haltbarkeit von wertvollen, vitaminreichen Lebensmitteln beziehen.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Hinzu kommt, dass aufgrund der verbesserten Transparenz im Allgemeinen und der Offenlegungspflichten f\u00fcr Produktinformationen im Besonderen weitaus mehr bekannt ist \u00fcber die Geschichte, die das Produkt erz\u00e4hlt. Das Produkt selbst wird zur Botschaft. Es vermittelt, wie unternehmerische Nachhaltigkeit und Produktverantwortung gelebt werden.\u00a0 Beispielsweise vollzieht sich in der Lebensmittelindustrie ein Wandel zu weitreichender R\u00fcckverfolgbarkeit, sodass der Weg des Erzeugnisses vom Anbau bis zum Verzehr nachvollzogen werden kann. Das Konzept eines <\/span>digitalen Produktpasses<\/span><\/a> (DPP) l\u00e4sst derartige Entwicklungen auch f\u00fcr andere Sektoren erwarten.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\n Der Produktnutzen, also Funktion und Qualit\u00e4t, machen den Wert in den Augen des Kunden aus. In einer idealen Welt lie\u00dfe sich grenzenloser Nutzen mit verschwindend geringem Aufwand erzielen. Deshalb bezeichnet die Innovationsforschung das Verh\u00e4ltnis von Nutzen und Aufwand als <\/span>Idealit\u00e4t<\/span><\/a>.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Der Impact wird durch Kennzahlen wie den \u00f6kologischen Fu\u00dfabdruck erfasst. Der CO2<\/sub>-Fu\u00dfabdruck (Product Carbon Footprint) ist dabei ein guter Leitindikator, weil er die Energie- und zum Teil auch Rohstoffintensit\u00e4t \u00a0gleicherma\u00dfen abbildet. Weitere Umweltwirkungen bezieht der \u00f6kologische Fu\u00dfabdruck\u00a0s ein: Daraus l\u00e4sst sich beispielsweise f\u00fcr einen Lithium-Ionen-Akku ablesen, dass diese Technologie durchaus rohstoffintensiv ist und dass beim Abbau weitere \u00f6kologische Folgewirkungen durch Wasserverbrauch, Salzbelastung und Landschaftsbeeintr\u00e4chtigung eintreten. Gleichzeitig bietet die Wiederverwertung nach der Nutzung \u2013 gerade f\u00fcr ein rohstoffarmes Land wie Deutschland \u2013 die Chance, den Lithium-Wertstoffkreislauf zu schlie\u00dfen. Und wegen der erforderlichen Logistik gelingt das nat\u00fcrlich eher bei einem Leasingsystem, was wiederum ein ver\u00e4ndertes Gesch\u00e4ftsmodell nahelegt.<\/p>\n Der eigentliche Zweck einer \u00d6kobilan\u00a0<\/span>z (Life Cycle Assessment<\/a><\/span>), die neben dem CO2<\/sub>-Fu\u00dfabdruck weitere Umweltwirkungen umfasst, sollte demnach auch eher in der Bereitstellung von Kennzahlen f\u00fcr die Unterst\u00fctzung der strategischen Planung und zielgerichteten Innovation bestehen und sich nicht etwa in der marktorientierten Kommunikation ersch\u00f6pfen. Vielmehr l\u00e4sst die \u00d6kobilanz Ansatzpunkte f\u00fcr die kontinuierliche Verbesserung des Product Carbon Footprints erkennen, ob es also eher um den Energieverbrauch in der Nutzungsphase geht oder um die Verwendung zirkul\u00e4rer Werkstoffe in der Herstellung \u2013 und wie diese beiden Bereiche sich untereinander beeinflussen. Wichtig ist, dabei nicht den Zusammenhang mit Funktion und Nutzen des Produktes aus dem Blick zu verlieren. Auf dem Innovationspfad in Richtung Idealit\u00e4t kann der Nutzen gesteigert und der der Aufwand reduziert werden.<\/p>\n Zugleich er\u00f6ffnen sich dabei Chancen f\u00fcr wirksame Klimastrategien<\/a><\/span> im sonst so schwierigen Scope 3<\/a><\/span> des Unternehmens, also dem Beitrag eingekaufter Materialien und Waren zum CO2<\/sub>-Fu\u00dfabdrucks des gesamten Unternehmens. Wir k\u00f6nnen also eine\u00a0<\/span>herstellen: Falls die \u00d6kobilanz wesentliche Ansatzpunkte bei Werkstoffen und Vorprodukten erkennen l\u00e4sst, k\u00f6nnen aus der Analyse des Scope 3 (Upstream) jene 20 Prozent der eingekauften Waren ermittelt werden, die 80 Prozent des Corporate Carbon Footprint ausmachen. Falls das nicht der Fall ist, bestehen die Minderungspotenziale eher im Downstream des Scope 3 oder im so genannten Scope 4<\/a><\/span>: Die Produktentwicklung sollte sich auf entsprechende Verbesserungen der Nutzungseigenschaften oder des End-of-life-Managements konzentrieren.<\/p>\n Zum Beispiel hat das Nachdenken \u00fcber m\u00f6glichst verpackungsarme Produkte \u2013 oft verbunden mit dem Weglassen von Wasser in der Rezeptur \u2013 sowohl im Lebensmittelbereich als auch bei Kosmetik- und Haushaltsprodukten oft zu radikalen Neuerungen gef\u00fchrt, die mit deutlich weniger Material auskommen. Solche \u00dcberlegungen f\u00fchren nicht selten zu Innovationen und in der Folge zu einem neuen und vielleicht sogar disruptiven Gesch\u00e4ftsmodell. Voraussetzung daf\u00fcr ist die Integration von Prinzipien der Nachhaltigkeit sowohl im Innovationsmanagement als auch im Produktmanagement. \u00a0Um also eine nachhaltige Unternehmensstrategie zu entwickeln, beziehen Sie sowohl den Produktnutzen als auch den Ressourcenaufwand in Ihre \u00dcberlegungen mit ein.<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row column_structure=”2_5,3_5″ _builder_version=”4.22.1″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content”][et_pb_column type=”2_5″ _builder_version=”4.22.1″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content”][et_pb_image src=”https:\/\/terra-institute.eu\/wp-content\/uploads\/2023\/09\/Ivo-Mersiowsky.jpg” title_text=”Ivo Mersiowsky” _builder_version=”4.22.1″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content”][\/et_pb_image][\/et_pb_column][et_pb_column type=”3_5″ _builder_version=”4.22.1″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content”][et_pb_text _builder_version=”4.22.1″ _module_preset=”default” text_font_size=”19px” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content”]<\/p>\n Autore: Ivo Mersiowsky<\/strong> \u00e8 consulente e coach per la sostenibilit\u00e0 nel product management e nella gestione aziendale. Come ingegnere ambientale specializzato in coaching per l’innovazione, lavora nel campo della gestione della sostenibilit\u00e0 da oltre 25 anni, con incarichi nell’industria chimica, in una societ\u00e0 di revisione e in diverse societ\u00e0 di consulenza internazionali.<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" I PRODOTTI SONO IL CUORE DI UNA STRATEGIA AZIENDALE SOSTENIBILELA SOSTENIBILIT\u00c0 \u00c8 ARRIVATA NEL CORE BUSINESSIn passato, la sostenibilit\u00e0 aziendale era spesso considerata qualcosa di aggiuntivo, a volte persino un accessorio costoso: oltre alla “vera” strategia aziendale, c’era anche l’intenzione di fare qualcosa di buono. Il modello di business (Business Model), cio\u00e8 come l’azienda guadagna, […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":251404,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[34],"tags":[44,46,50],"class_list":["post-251403","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog","tag-economia-circolare","tag-strategia-climatica","tag-strategia-di-sostenibilita"],"yoast_head":"\nI prodotti manifestano il sistema economico<\/h3>\n
La contraddizione con l’orientamento alla crescita pu\u00f2 essere risolta?<\/p>\nDAL PURPOSE<\/em> ALLA STRATEGIA<\/h3>\n
I PRODOTTI TRASMETTONO UN MESSAGGIO DI SOSTENIBILIT\u00c0<\/h2>\n
LA GESTIONE DELL’INNOVAZIONE HA BISOGNO DI LINEE GUIDA SOSTENIBILI<\/h2>\n
L’IDEALIT\u00c0 SIGNIFICA MASSIMO UTILIZZO CON MINIMO SFORZO<\/h3>\n
\n
L’ANALISI DEL CICLO DI VITA COME BUSSOLA PER LE INNOVAZIONI<\/h3>\n
CONNESSIONE CON LO SCOPE 3<\/h3>\n
Produkte<\/span> sind der Kern einer <\/span>n<\/span>achhaltig<\/span>e<\/span>n<\/span> <\/span>Unternehmens<\/span>strategie<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/h2>\n
Nachhaltigkeit <\/span>ist <\/span>im Kerngesch\u00e4ft angekommen<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/span><\/h4>\n
Widerspruch mit der Wachstumsorientierung<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
Produkte manifestieren das Wirtschaftssystem<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
\n
\n
<\/span><\/h3>\n
Vom Purpose zur Strategie<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
\n
\n
<\/span><\/h3>\n
Produkte vermitteln eine Nachhaltigkeitsbotschaft<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
Das Innovationsmanagement braucht nachhaltige Leitlinien<\/span>\u00a0<\/span><\/h2>\n
Idealit\u00e4t bedeutet maximaler Nutzen bei minimalem Aufwand<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>\n
![\"\"](\"https:\/\/terra-institute.eu\/wp-content\/uploads\/2024\/02\/Formel-Idealitaet-300x35.png\")
<\/p>\n\n
<\/h3>\n
\u00d6kobilanz \u00a0<\/span>als Kompass f\u00fcr Innovationen<\/h3>\n
<\/h3>\n
Zusammenhang mit Scope 3<\/h3>\n